Manager-Führungspraxis:Scheuen Sie keinen Konflikt – Einkaufsmanager/-innen müssen konfliktfähig sein

„Das gibt es doch nicht, da muss unser Leisetreter doch reagieren, aber an den Kollegen A traut sich unser Manager wieder mal nicht ran“. Als Folge könnten raffinierte Mitarbeiter diese offensichtliche Führungsschwäche für sich ausnutzen. Ein Konfliktfähiger Manager benötigt die folgenden Grundeigenschaften:

  • keine Scheu vor Auseinandersetzungen und davor, die Dinge beim Namen zu nennen,
  • gesunde Selbstsicherheit, Durchsetzungsstärke, Selbstbehauptung und Streitfähigkeit,
  • gesunder Menschenverstand,
  • realistische Wahrnehmung des jeweiligen Eskalationsgrades,
  • Empathie,
  • die Fähigkeit zur gemeinsam akzeptierten Konsensfindung.

Teams führen: Was für ein Managertyp sind Sie?

Schon in den 1930er Jahren machten sich Wissenschaftler und Psychologen daran, Managertypen und -stile genauer zu untersuchen

Je nach Perspektive und wissenschaftlicher Genauigkeit sind inzwischen 3 bis 81 Führungsstile herausgekommen. Gültigkeit bis auf den heutigen Tag hat die Dreiteilung des deutsch-amerikanischen Psychologen Kurt Lewin von 1938:

1. Autokratisch. Nur der Chef hat das Sagen. Einzig Fakten und Sachergebnisse zählen. Mitarbeiter sind nur Mittel zum Zweck.

2. Demokratisch. Mitarbeiter und angenehmes Betriebsklima stehen im Vordergrund. Lösungen und Entscheidungen werden mit dem Manager gemeinsam erarbeitet.

3. Laisser-faire (machen lassen). Umfangreicher Handlungs- und Entscheidungsspielraum für die Mitarbeiter. Der Chef gibt nur die große Linie vor. Das Verhaltensgitter von Blake/Mouton Mehr ins Detail gingen die amerikanischen Organisationspsychologen und Managementberater Blake und Mouton. Sie kamen auf insgesamt 81 verschiedene Führungsstile, die sie in einem so genannten Grid- Management-Konzept (Grid = Gitter) abbildeten, wobei jedes Gitterkästchen einen Führungsstil symbolisiert.

Praxis-Tipp: Machen Sie den Test. Wo würden Sie Ihren Manager-Führungsstil einordnen? Berücksichtigen Sie dabei auch, wie andere Ihre Managerqualitäten einschätzen könnten, z. B. Ihre Mitarbeiter.

Die 4 wichtigsten Führungsinstrumente für Manager

Zum Tagesgeschäft eines Managers gehört es, den Betrieb am Laufen zu halten. Zahlen und Fakten stehen im Vordergrund. Unter den Tisch fällt dabei meist das Herz des Betriebes, nämlich die Mitarbeiter mit ihren Wünschen, Ideen und Bedürfnissen. Auf die gehen Sie am besten ein, indem Sie:

Aufgaben delegieren

Gerade perfektionistische Manager verfallen immer wieder dem Irrglauben, nur sie allein könnten eine Aufgabe in der Güte/Zeit/Menge schaffen. Machen Sie ihnen vor, wie es besser klappt. Als Führungskraft sind Sie vor allem Organisator, Koordinator und Controller von Arbeitsprozessen.

Beachten Sie: Delegieren Sie nicht bloß Einzeltätigkeiten, sondern komplexe, übergeordnete Aufgaben. Sie schlagen dabei 2 Fliegen mit einer Klappe: Sie haben weniger Kontrollarbeit und Ihre Mitarbeiter ein höheres Selbstwertgefühl.

Feedback einholen

Setzen Sie dazu auf keinen Fall ein Extra-Meeting an. Viel relevantere und vor allem ungefilterte Meinungen hören Sie beim Smalltalk in der Teeküche oder auf dem Flur.

Mitarbeiter entwickeln

Für Ihre Untergebenen sind Sie sozusagen der Personalentwickler vor Ort. Sie kennen am besten die Aufstiegs- und Laufbahnmöglichkeiten in der Abteilung.

Mitarbeiter motivieren.

Beachten Sie: Diese 4 Führungsinstrumente sind immer eine Gesamtheit, die Sie schlecht trennen können. Denn nur ein Zusammenspiel aller Instrumente garantiert Ihnen nachhaltige Teamerfolge.

Achtung: Ärger droht!

Alle Konzepte und Theorien über Leistungsstile und Teamführung haben einen großen Nachteil – sie sind immer Theorie. Und die ist bekanntlich grau. Sehr bunt und lebendig geht es dagegen im Alltag zu. Da fliegen in einer Gruppe durchaus auch mal die Fetzen. Da bilden sich Parteien und Cliquen, und einer schießt gegen den anderen. In solchen Situationen ist Ihre ganze Führungspersönlichkeit gefragt.

Konflikte kündigen sich an

Als Manager müssen Sie manchmal wie ein Seismograf sein, der ein Unwetter ahnt, noch ehe Blitze am Horizont zu sehen sind. Ihre Alarmglocken sollten schrillen, u wenn im Team das persönliche Wer mit Wem wichtiger wird als die eigentliche Arbeit, u wenn gute Mitarbeiter ausgebremst oder wegen ihrer Einsatzbereitschaft sogar gemobbt werden, u wenn Ihre Autorität und Ihre Kompetenz heimlich oder offen infrage gestellt werden.

Beachten Sie: Kommt Ihnen Derartiges zu Ohren, müssen Sie sofort reagieren. Denn dann haben sich die Negativkräfte im Team bereits prächtig entwickelt.

Konflikte analysieren

Gehen Sie an einen Konflikt wie an ein neues Projekt heran. Analysieren Sie zuerst einmal die Ausgangslage. Welche Meinungen, Munkeleien und Behauptungen kursieren? Enthalten die Gerüchte womöglich ein Körnchen Wahrheit? Finden Sie heraus, von wem immer wieder Teamkonflikte ausgehen. In der Regel sind das ein oder zwei Mitarbeiter. Die übrigen sind Mitläufer.

Konflikte lösen

Um Fakten (Sachebene) geht es bei Teamkonflikten seltsamerweise höchst selten, dafür aber umso mehr um persönliche Befindlichkeiten und Antipathien (Beziehungsebene). Haben sich die Kontrahenten so sehr in einen Konflikt verbissen, dass die Arbeit zur Nebensache wird, ist Hopfen und Malz verloren. Sie müssen Führungsstärke zeigen und komplette Strukturen verändern. Das kann von der Umsetzung über die Abmahnung bis hin zur Kündigungsandrohung reichen.

Die 3 wichtigsten Konflikttypen

Zum Glück muss im Alltag selten mit diesen schweren Waffen geschossen werden. In der Regel reicht es, den Konflikten ihre destruktive Sprengkraft zu nehmen. Kennen sollten Sie als Manager:
1. Personen-Konflikte: Auslöser sind Stress, Frustration (z. B. fehlende Anerkennung), Egoismus oder einfach eine negative Grundeinstellung eines einzelnen Mitarbeiters („Hat doch alles keinen Zweck!“). Lassen Sie sich als Manager nicht auf die Beziehungsschiene ziehen. Fragen Sie ganz sachlich: „Was genau meinen Sie damit?“

2. Gruppen-Konflikte: Unterschiedliche Werte, Eigenarten und Erfahrungen sind meist die Auslöser (Raucher – Nichtraucher, Chaot – Erbsenzähler, Ökofreak – Genießer). Setzen Sie Mitarbeiter mit gleichen Wellenlängen in ein Büro, und viele Konflikte lösen sich von selbst.

3. Team-Konflikte: Im Grunde sind sie das Salz in der Suppe. In einem Team laufen ständig gruppendynamische Prozesse ab. Der eine ist Ideengeber, der andere Macher, der nächste Gruppenclown, Mitläufer usw. Konflikte drohen vor allem dann, wenn ein Mitarbeiter in eine Rolle gedrängt wird, die er nicht ausfüllen kann oder will.

Beachten Sie: Auch gut eingespielte Teams sind nicht ohne Macken. Häufig neigen sie dazu, die eigenen Leistungen zu überschätzen und die Arbeit anderer Teams herabzusetzen. Betonen Sie deshalb immer wieder mal, wie wichtig jedes Team für das Wohlergehen des Gesamtunternehmens ist – und damit auch für den Erfolg des Managers und der Einkaufsabteilung.

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