Wie Sie jetzt Ihre Produktkosten optimieren und Einkaufskosten senken

Die Krise ist da, und wir wissen nicht, wie lange sie noch dauern wird. Auf Basis dieser einfachen Erkenntnis empfiehlt es sich, diese Zeit der Ungewissheit aktiv zur Produktkostenoptimierung zu nutzen.Die notwendigen freien Mitarbeiter-Kapazitäten sind aufgrund der mageren Auftragslage häufig vorhanden, und die Mitarbeiter sind auch bereit, den Wechsel mitzugehen und sich neuen Ideen und Ansätzen zu öffnen.

Denn wenn der Markt wieder anzieht (und das wird er irgendwann), geht in der Regel der Kundenauftrag vor, und die Chance zu einer Überarbeitung des Produkts oder der Anlage ist vertan. Somit muss das Motto lauten: „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ „Die aktuellen Beratungsprojekte zeigen uns, dass einige Unternehmen diese Chance, die in der Krise liegt, für sich erkannt haben. Die Mitarbeiter aus Vertrieb, Konstruktion, Einkauf, Montage etc. ziehen mit, und Einspareffekte von 15 % bis zu 30 % zeigen, dass man zu wirklichen Veränderungen bereit ist“, fasst Frank Sundermann, Principal bei der Dr. Wüpping Consulting GmbH, die Situation zusammen. Insgesamt verweist er auf 5 wesentliche Punkte, die zum Erfolg eines Produktkosten-Optimierungsprojekts wesentlich beitragen:

1. Produktprogramm straffen
Über die Jahre sind bei vielen Unternehmen unterschiedliche Varianten von Produkten entstanden. Häufig werden am Markt verschiedene Lösungen angeboten, die sich hinsichtlich ihrer Funktionserfüllung stark überlappen. Alte Produktgenerationen leben weiter, obwohl es inzwischen neue, leistungsfähigere Geräte gibt. Als interne Argumentation für dieses „Sammler-Prinzip“ muss häufig der Kunde herhalten, der das angeblich so will. Nicht selten kennt dieser aber gar nicht die Alternativen. Jedem Unternehmen ist im ersten Schritt zu empfehlen, das existente Produktprogramm zu straffen. Das sollte zusammen mit dem Vertrieb und der Technik auf Basis von belastbaren Clusteranalysen durchgeführt und in einem Lastenheft fixiert werden.

2. Produktplattform und Modularisierung
Die zu überarbeitende Produktgruppe ist zu überprüfen hinsichtlich ihres Aufwandes zur Abwicklung eines Auftrages in der Konstruktion. Zeigt sich hier, dass der Engineering-Aufwand bei vielen Aufträgen einen wesentlichen Anteil hat, so ist der Plattform- und Modularisierungsgedanke in dieser Produktgruppe noch schwach ausgeprägt. Der Geschäftsführer eines großen Maschinen- und Anlagenbauunternehmens hat seinen Mitarbeitern bei Neuentwicklungen die Vorgabe gemacht, dass der Anteil der aus Modulen konfigurierbaren Aufträge 90 % betragen muss und der für den Auftrag individuell zu konstruierende Aufwand nur noch 10 % ausmacht.

Dieses Ziel ist sicherlich ambitioniert, doch die Reduzierung der Auftragsabwicklungsstunden um mehr als 50 % durch Plattformkonzepte in konkreten Projekten machen klar, welchen Effekt diese Marschrichtung auf die Kosten hat. Stichwörter hierzu sind Assemble-to-Order vs. Engineer-to-Order, flache Produktstrukturen, Isolierung von Variantentreibern.

Häufig haben Plattformkonzepte auch eher zu Kostensteigerungen denn zu Kostensenkungen geführt, da die „Eier legende Wollmilchsau“ konstruiert wurde. Hier sollte zukünftig darauf geachtet werden, dass im Sinne einer „Just enough“-Maschine die Basisversion im Kostenrahmen bleibt und über Optionen aufgerüstet werden kann.

3. Konsequentes Target Costing
Nicht selten werden Produktoptimierungsprojekte durchgeführt, bei denen man erst in der Nachkalkulation des Prototypen weiß, ob er günstiger ist oder nicht, da sich vorher keiner eingehend mit den Kosten beschäftigt hat. Ziel muss es sein, dass die Kosten von Anfang an mitverfolgt werden. Es empfiehlt sich, auf eine oder mehrere Referenzmaschinen als Baseline aufzusetzen und das Kostenziel klar zu formulieren (minus x %). Für die Bearbeitungsfelder und -intensität in einem Projekt gilt folgender Grundsatz: „Wenn ich eine Kostensenkung von bis zu 15 % erreichen will, so
ist das durch Optimierung der bestehenden Maschine möglich; will ich mehr als 15 % erreichen, müssen sich grundlegende Funktionsprinzipien (Antrieb, Fördertechnik, Verkleidung etc.) ändern.“ Damit die Kostenbewertungen fundiert ermittelt werden, sind neben der Entwicklung auch die Kosten verursachenden Bereiche wie Einkauf, Fertigung und Montage ständig einzubinden. Weiterhin sind die Kostenbewertungen hinsichtlich ihrer Exaktheit in verschiedene Härtegrade einzuteilen.

4. Innovationsquelle Lieferant
Auswertungen über verschiedene Wertanalyseprojekte zeigen, dass hinter vielen signifikanten Kosteneinsparungsansätzen häufig der Vorschlag eines Lieferanten steckt. Ein alternatives Antriebskonzept, die Umstellung von Schweißkonstruktion auf Blechbiegetechnik oder der Einsatz einer selbst tragenden Verschalung sind Beispiele für diese „externe“ Innovationsquelle, die noch häufig vernachlässigt wird. Jedoch sind die meisten Lieferanten bereit, sich aktiv mit Vorschlägen einzubringen, da auch sie indirekt von einer optimierten Maschine durch z. B. höhere Verkaufszahlen profitieren. In diesem Zusammenhang ist auch auf „Open Innovation“-Wettbewerbe zu verweisen, bei denen bestehende und neue Lieferanten angesprochen werden. Hierbei empfiehlt es sich im Vorfeld, die Anforderungen an die Funktionserfüllung der Einheit oder des Moduls zu überprüfen und veraltete Vorschriften zu entschärfen oder wegzulassen.

So konnten in einem Kundenprojekt die Kosten für ein Modul um 30 % gesenkt werden, da in der Anforderung nicht mehr Edelstahl gefordert wurde,sondern „nicht rostendes Material“, welches über Aluminium abgedeckt wurde.

5. Professionelles Projektmanagement
Projektmanagement bei einer Produktkostenoptimierung kann schnell ein Fulltimejob sein. Nicht selten wird ein Projekt euphorisch gestartet und verläuft nach 4 Wochen im Sande, da der vermeintliche Projektleiter andere Aufgaben wahrnimmt. Hier zeigt sich der Wert einer professionellen Beratung, die den internen Projektleiter unterstützt und den Prozess nachhaltig vorwärtstreibt, damit der gesteckte Zeitplan eingehalten wird.
Auch bei bereichs- bzw. standortübergreifenden Projekten empfiehlt sich dieses Vorgehen, da es aufgrund der (Unternehmens-) Kulturunterschiede und der Interdisziplinarität schnell zu Friktionen kommen kann.

Diese 5 Grundsätze garantieren zwar nicht die Erreichung des gesteckten Kostenziels. Aber sie erhöhen die Wahrscheinlichkeit erheblich, das Produkt erfolgreich zu überarbeiten, um wettbewerbsfähig für die Zeit nach der Krise zu sein.

Autor: Frank Sundermann, Principal bei Dr. Wüpping Consulting und verantwortlich für den Bereich Beschaffung

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